隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展越來越成熟，顧客的選擇性也越來越多，各企業(yè)如何依其目標(biāo)市場、核心能力與市場競爭等各種要素，擬定合適的事業(yè)策略，將是企業(yè)老板及高階經(jīng)理人最重要工作。以下將以司徒達賢教授及林明杰教授指導(dǎo)的策略管理為架構(gòu)，幫助企業(yè)策略方案的擬定及系統(tǒng)化的策略思考。

一、描述企業(yè)現(xiàn)在的形貌 深入而客觀的描述企業(yè)現(xiàn)在的樣子（策略形貌）是策略分析的第一步。

如果企業(yè)經(jīng)營績效良好，經(jīng)由此一步驟更能了解過去成功的原因，以及在這樣的經(jīng)營模式下，未來可能面臨的風(fēng)險。例如：過去與現(xiàn)在是以提供高信賴性產(chǎn)品及服務(wù)為主，但由于在市場低價競爭的壓力下，如果要降低規(guī)格，其效益及風(fēng)險的評估就必須等別謹(jǐn)慎。

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如果企業(yè)面臨經(jīng)營失敗的危機，經(jīng)由企業(yè)現(xiàn)在形貌的描述則能清楚看到失敗的原因，進一步的分析目前作法的缺失與不足，經(jīng)過深入而客觀的描述，通?？梢园l(fā)現(xiàn)到許多策略不一致與事實矛盾的地方。例如：有些公司強調(diào)技術(shù)研發(fā)能力，但產(chǎn)品的推出卻無法領(lǐng)先或趕上主流技術(shù)規(guī)格；有些公司強調(diào)服務(wù)速度，但交貨時間卻經(jīng)常延遲等矛盾的現(xiàn)象。

未來企業(yè)的理想形貌大多與現(xiàn)在的形貌息息相關(guān)，正確而清楚描述現(xiàn)有的形貌不但更能使策略具有連貫性，也避免過度理想化的打高空策略。例如：現(xiàn)在是以產(chǎn)品OEM／ODM為主的公司，一下子要轉(zhuǎn)變成提供Total Solutions的系統(tǒng)整合服務(wù)公司。

 二、檢驗?zāi)繕?biāo)達成水平 依前述企業(yè)現(xiàn)有形貌，檢視目前策略及營運績效是否達到董事會、投資人、消費者滿意度、員工等各關(guān)系人的期待；財務(wù)指針及結(jié)構(gòu)是否健全與同業(yè)之績效水平如何？如果績效良好，則表示現(xiàn)有策略及執(zhí)行都正確；如果績效不好或部分指標(biāo)下滑（如營業(yè)、財務(wù)指標(biāo)，客戶滿意度等），則表示策略或執(zhí)行上有所偏差，如果出現(xiàn)策略形態(tài)與外界環(huán)境或本身條件之間出現(xiàn)矛盾，則可能在策略定位、執(zhí)行力、環(huán)境及條件前提等出了問題。

例如：當(dāng)安控產(chǎn)業(yè)及同業(yè)都呈現(xiàn)高度的正成長，但公司卻只有小幅度成長，則可能是一大警訊。公司呈現(xiàn)小幅度成長，但庫存卻大量增加，可能是執(zhí)行及管理不佳，也可能是因為產(chǎn)品線過于發(fā)散、少量多樣的市場策略所造成。公司大量投入資源在數(shù)字家庭監(jiān)控，但營收不如預(yù)期，則可能是市場環(huán)境或條件前提尚未成熟。為了要進一步的分析其原因，就必須進行以下2個步驟：找出環(huán)境前提及研究變化。

三、找出環(huán)境前提與條件前提 環(huán)境及條件前提的探討并不限于績效不佳的公司。相對的，對于績效尚佳或出現(xiàn)輕微征兆的公司，更應(yīng)該在企業(yè)體質(zhì)尚佳時，就不斷的檢視環(huán)境與條件前提，以主動掌握環(huán)境變因的商機。

找出環(huán)境與條件前提的另一個重點是，可以避免過度理想化的策略。例如：現(xiàn)在是以產(chǎn)品OEM／ODM為主的公司，若要轉(zhuǎn)變成提供Total Solutions的系統(tǒng)整合服務(wù)公司，除了產(chǎn)品及系統(tǒng)外，從研發(fā)、業(yè)務(wù)、通路、維護、服務(wù)等團隊，都有其必須具備的環(huán)境和條件。

如果是績效不佳的企業(yè)，其策略形態(tài)與企業(yè)本身的條件可能就己經(jīng)出現(xiàn)不一致的情形，如果加上環(huán)境的變遷，則就更雪上加霜了。例如：一家擅長模擬系統(tǒng)的公司，雖然在策略上明定公司將往數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、整合化、智慧化發(fā)展，業(yè)務(wù)團隊也把所有的希望寄托在新產(chǎn)品的推出，但如果未能實時檢視企業(yè)本身的條件、市場與技術(shù)的成熟度，很可能會遇到很大的經(jīng)營挑戰(zhàn)。

 四、研究及觀察變化 一般經(jīng)營者大多能輕易的嗅覺到政治、業(yè)務(wù)、經(jīng)濟及營收的瞬間變化，但是對于跨業(yè)科技、跨產(chǎn)業(yè)競爭、人口變量、公司內(nèi)部核心能力及團隊專長等條件的變化則相對地較不敏銳。面對高度全球化的產(chǎn)業(yè)競爭，企業(yè)主與高階主管更必須養(yǎng)成對于各種變化的敏銳度。

顧客結(jié)構(gòu)與需求的變化，產(chǎn)業(yè)上下游相對競爭與合作等變因，都可能隨著時間軸的不同而有不同的變化。例如IBM、CISCO、Intel、Microsoft等ICT公司已陸續(xù)加入安全產(chǎn)業(yè)，許多客戶已把安全監(jiān)控由單純的總務(wù)采購，提升到風(fēng)險管理或信息管理，其所帶來的相關(guān)變化也值得納入策略規(guī)劃的參考。

當(dāng)您觀察到相關(guān)變化時，必須隨時自我提醒：
1.這樣的「變化」對公司的未來發(fā)展是威脅還是商機呢？
2.如果是威脅，公司應(yīng)該采取什么樣的措施才能避免風(fēng)險呢？
3.如果是商機，公司應(yīng)該采取什么樣的措施才能取得這個商機呢？

五、描述未來的形貌
當(dāng)環(huán)境前提、條件前提或目標(biāo)前提改變時，如果不影響到企業(yè)現(xiàn)有的目標(biāo)和方向，經(jīng)由相關(guān)的檢驗和分析后，如果不是執(zhí)行力的偏差，則有可能必須進行新的策略規(guī)劃，描述企業(yè)未來的樣子。

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值得注意的是，企業(yè)的形貌，除了具體的描述「我們是一家怎么樣的公司」外，內(nèi)容可能包含：
1.產(chǎn)品線的廣度與特色：未來哪些產(chǎn)品要做橫向擴充或縮減？增加或降低哪些特色？
2.目標(biāo)市場的區(qū)隔與選擇：未來的目標(biāo)市場選擇，哪些要做？哪些不要做？
3.垂直整合程度的取決：針對價值鏈單元，未來是否要往上游或下游延伸？
4.相對規(guī)模與經(jīng)濟規(guī)模：未來是否要擴大其相對規(guī)模？或只做利基型市場？
5.地理含蓋范圍：產(chǎn)品或服務(wù)未來是否要擴充到不同的地區(qū)及國家？
6.競爭優(yōu)勢：未來要具備什么樣的核心能力與競爭優(yōu)勢？


六、檢視各項方案可滿足目標(biāo)組合之程度
如同第二步驟的內(nèi)容，針對新的策略方案，可能的獲利情況、風(fēng)險高低，以及對于各利害關(guān)系人的影響，是否滿足各目標(biāo)？

許多公司經(jīng)常把所有焦點放在產(chǎn)品提升及成本降低上，而忽略了整體的策略規(guī)劃。例如：公板產(chǎn)品越來越普及，其功能也日益提升，競爭者越來越多，產(chǎn)品單價及毛利將自然下滑，如果只做替代性產(chǎn)品的推出，而無法提升附加價值（價格）或經(jīng)由步驟五的新的策略轉(zhuǎn)變，只做替代性的產(chǎn)品是否能滿足企業(yè)的營業(yè)目標(biāo)？這問題值得企業(yè)經(jīng)營者深思。

依照筆者經(jīng)驗，許多公司擬定策略后，通常立即執(zhí)行，往往忽略了此一檢視步驟。以致于即使依策略方針執(zhí)行，但仍未能滿足企業(yè)目標(biāo)。

七、找出各方案的環(huán)境前提與條件前提，并予以驗證
許多策略規(guī)劃，都有其前提與假設(shè)，在訂定各項方案后，必須明確列出其環(huán)境與條件前提，并加以逐一驗證。

1.環(huán)境前提：政治、經(jīng)濟、人口等變因、國民所得成長、網(wǎng)絡(luò)3G普及率與費率、產(chǎn)業(yè)周期、消費者接受度與使用習(xí)慣。

2.條件前提：內(nèi)部組織、人力、能力成熟度、資金、資源、投資人及董事會支持、技術(shù)成熟度及標(biāo)準(zhǔn)。

八、選擇策略方案
一般企業(yè)經(jīng)常在擬定可能方案討論后，就直覺的選擇策略方案，而忽略了環(huán)境與條件前提分析與驗證。

例如：看到市場分析報告出現(xiàn)了像「模擬產(chǎn)品數(shù)字化，數(shù)字產(chǎn)品將網(wǎng)絡(luò)化與智能化」一致性的推論，公司立即擬訂新的策略方向，因而容易造成許多叫好不叫座的案例，增加營運風(fēng)險。

另一個常犯的錯誤是忽略了公司本身的核心能力及資源，當(dāng)條件前提不足時，有些策略就容易形成打高空的迷失。

因此，有一個最簡單的策略方案選擇方法，就是依「環(huán)境前提及條件前提」來選擇策略，因此「哪一個方案的前提比較正確，就選擇哪個方案」。


九、設(shè)計行動計劃
選擇策略方案后的行動計劃，必須具體、可衡量、可考核。這些都是屬于企業(yè)經(jīng)營的基本管理能力，相信多數(shù)企業(yè)主及高階主管都十分熟悉。

要特別提醒的是在驗證前提中，如有不確定或尚未能掌握的環(huán)境或條件前提，其持續(xù)的追蹤、驗證也要納入行動方案中，定期review，以便在前提變動時，立即調(diào)整修正。當(dāng)策略形態(tài)改變后，往往組織及功能政策也必須跟著轉(zhuǎn)變，才能確保達成策略目標(biāo)。


經(jīng)營者必須依各種變因
提出適當(dāng)?shù)臎Q策
企業(yè)主及高階主管必須能察覺產(chǎn)業(yè)、環(huán)境、條件等各項前提變動，判斷哪些是執(zhí)行面的調(diào)整即可，哪些必須做策略性的分析及決策。面對全球化及ICT的跨業(yè)競爭，我們應(yīng)如何分析及決策呢？如同C.K. Prahalad在《競爭大未來》一書提到的：「企業(yè)競爭未來的目標(biāo)不是市場占有率，而是商機占有率」，充滿智慧的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中仍能表現(xiàn)良好時，就會構(gòu)思未來的事業(yè)策略，以搶占未來商機。一般的管理者，至少也必須在出現(xiàn)問題時，實時啟動策略層級的分析及策略方案，以維持市場占有率。期許所有讀者，都能經(jīng)由系統(tǒng)化的策略思考，掌握每一個變動的機會。