殺傷力武器“炮灰產(chǎn)品”，誰能運(yùn)用得更智慧，誰就是最后的贏家。

    2009年第二季度剛剛結(jié)束，不管企業(yè)負(fù)責(zé)人樂不樂意，都必須面對季度報表。估計有相當(dāng)部分企業(yè)的報表，不會令人滿意，甚至讓人尷尬，更難的是，接下來就要面臨下一季度。隨著市場的萎縮，消費低迷、競爭加劇、資金短缺、產(chǎn)能過剩，消費者因價格的變動，變得觀望、惜購……不利的局面下同樣蘊(yùn)涵著很多機(jī)會，如果你能用活、用好“炮灰產(chǎn)品”策略，也許它會改變你面對下一季度報表時的心情。

認(rèn)識炮灰產(chǎn)品
    所謂炮灰產(chǎn)品，即企業(yè)為了提升市場占有率、提升品牌形象，或打壓競爭對手、吸引消費者、促成消費，通過在成本、附加值、技術(shù)、服務(wù)、品牌等方面的單一或綜合優(yōu)勢，推出某個定量產(chǎn)品，使其在市場上通過高性價比優(yōu)勢凸顯產(chǎn)品殺傷力，以獲得市場和消費者認(rèn)可、戰(zhàn)勝競爭對手。炮灰產(chǎn)品一般都具有相對高的比較優(yōu)勢，有些甚至是低于成本價銷售的，有較強(qiáng)的市場殺傷力，具有戰(zhàn)爭中充當(dāng)炮灰的開路屬性，它是企業(yè)整體市場地位、市場占有率、生存空間、利潤的先鋒和鋪墊。

    當(dāng)下，對于炮灰產(chǎn)品和價格戰(zhàn)，很多時候認(rèn)識是混淆的，容易把二者等同，其實，炮灰產(chǎn)品區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的價格戰(zhàn)。傳統(tǒng)意義的價格戰(zhàn)，是以價格為核心策略，以低價打擊作為唯一、長期的手段。炮灰產(chǎn)品是結(jié)合企業(yè)品牌、價格、服務(wù)、物流、技術(shù)、資金等資源基礎(chǔ)上的局部或階段性產(chǎn)品，是一種包含價格競爭，但高于價格競爭的營銷策略，更具藝術(shù)性。下面，我們來看看五個不同層面的炮灰產(chǎn)品。

    1.價格型炮灰產(chǎn)品。推出這種炮灰產(chǎn)品，一般是競爭對手之間，品牌差距不大，市場和地盤處于爭奪狀態(tài)，屬于正面戰(zhàn)爭。這種炮灰產(chǎn)品是針對競爭對手的產(chǎn)品，把火力全部集中在價格上，這種炮灰產(chǎn)品屬于同質(zhì)類產(chǎn)品，其價格制定基本圍繞略有利潤、保成本、略有虧損、虧損稍大四種情況。這種炮灰產(chǎn)品殺傷力大，但操作起來更需要藝術(shù)，否則，一招不慎往往會殺敵一千自損八百。

    2.附加型炮灰產(chǎn)品。是以增加籌碼，通過捆綁銷售或贈品來提升消費者的購物滿足心理以成為炮灰產(chǎn)品。這種炮灰產(chǎn)品，一般并不僅僅是針對競爭對手的，而是企業(yè)出于對核心產(chǎn)品銷售刺激的考慮。這種捆綁一般并非傳統(tǒng)意義上的強(qiáng)買強(qiáng)賣，而是讓利消費者，比如買了A產(chǎn)品，即可以用更低的價格來買B產(chǎn)品，贈品則是通過額外贈送，來提升整個產(chǎn)品的性價比。

    3.技術(shù)型炮灰產(chǎn)品。是以技術(shù)提升成為炮灰產(chǎn)品。此種炮灰產(chǎn)品已經(jīng)上升到較高端炮灰產(chǎn)品層面，一般是通過技術(shù)的升級和創(chuàng)新來獲得炮灰的威力。這種炮灰已經(jīng)具有了技術(shù)的層面，正面的交鋒，自損的可能性幾乎沒有。此外，產(chǎn)品技術(shù)和功能的創(chuàng)新，使得新產(chǎn)品具有極高的購買力，喜好嘗鮮的消費者往往愿意付出比競爭對手高的成本來購買此產(chǎn)品，并且產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新提高了對手的轉(zhuǎn)換成本。

    4.服務(wù)型炮灰產(chǎn)品。以服務(wù)來成就炮灰產(chǎn)品，另辟蹊徑、劍走偏鋒，這是更高一層的炮灰產(chǎn)品。尤其是在服務(wù)理念不斷提升后，一部分消費者已經(jīng)認(rèn)同了服務(wù)的價值，這種服務(wù)型炮灰產(chǎn)品的殺傷力更會收效顯著，甚至把消費者的關(guān)注點直接從價格轉(zhuǎn)移開。比如雷克薩斯十萬公里的免費保養(yǎng)打動了一批購車族的心；而同樣的電器，海爾的貴一點也有人買，這就是服務(wù)的炮灰效應(yīng)。[nextpage]

    5.品牌型炮灰產(chǎn)品。這是最高境界的炮灰產(chǎn)品，即通過成就品牌，來推出有品牌力的炮灰產(chǎn)品。這種炮灰產(chǎn)品的殺傷力，因為有了企業(yè)的品牌籠罩，而更具威力，甚至不用去刻意低價和讓利。比如同樣是兩廂車，寶馬的一系就是與眾不同；同樣是SUV，保時捷車系里最低端的SUV照樣比其他品牌更具銷售力，雖然這些車相比一般的車來說，依然價格不菲，但與其競爭對手相比，已經(jīng)引起品牌而具有了炮灰屬性。

炮灰產(chǎn)品的出臺背景
    炮灰產(chǎn)品具有撒手锏的威力，但是用不好也會惹火燒身，甚至傷的比對手更重。所以，企業(yè)在運(yùn)用炮灰產(chǎn)品策略時，必須注意條件和時機(jī)。一般情況下，企業(yè)可以考慮在以下幾種情境下祭出炮灰產(chǎn)品。

    1.市場驅(qū)動企業(yè)推出炮灰產(chǎn)品。（1）市場萎縮時。此時企業(yè)會遇到銷售瓶頸，庫存和資金壓力隨之而來，這種情況下，企業(yè)采取推出炮灰產(chǎn)品策略可以刺激市場。（2）市場沒有萎縮，但消費者購買熱情降低時。這個時候，一般是因為有了新產(chǎn)品或替代產(chǎn)品轉(zhuǎn)移了消費者的購買偏好，如果這種轉(zhuǎn)移不是階段性而是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，就必須快速采取炮灰策略，否則將會損失更多。（3）市場供求發(fā)生變化時。市場沒有萎縮，消費者的購買興趣也沒有減少，而是行業(yè)內(nèi)企業(yè)受利益驅(qū)使紛紛增產(chǎn)，最后導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，企業(yè)這時要提前做出決策。

    2.產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動企業(yè)推出炮灰產(chǎn)品。（1）擁有成本優(yōu)勢。雖然很多企業(yè)不具有成本優(yōu)勢，同樣可以采取炮灰產(chǎn)品策略，但是具有成本優(yōu)勢的企業(yè)使用此策略才最有底氣和得心應(yīng)手。(2)產(chǎn)品進(jìn)入生命周期尾聲或換季時期。由于技術(shù)的升級，往往都會在交替時期成為企業(yè)手中的炮灰產(chǎn)品，這時企業(yè)可以清理庫存回籠資金，為新產(chǎn)品開道。（3）企業(yè)產(chǎn)品線較長。企業(yè)產(chǎn)品線長，必然會有核心利潤貢獻(xiàn)產(chǎn)品和邊緣產(chǎn)品、高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品之分，邊緣產(chǎn)品和低端產(chǎn)品，一般最有可能成為炮灰產(chǎn)品。

    3.競爭驅(qū)動企業(yè)推出炮灰產(chǎn)品。（1）企業(yè)市場占有率下降，或者為了占據(jù)更大市場份額，往往會主動推出炮灰產(chǎn)品。企業(yè)作為發(fā)起者，在制訂炮灰產(chǎn)品策略時必須認(rèn)清自身實力和資源、預(yù)測競爭對手的反應(yīng)。（2）企業(yè)為了建立競爭壁壘和抬高行業(yè)進(jìn)入門檻。當(dāng)市場有新進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者時，企業(yè)運(yùn)用炮灰產(chǎn)品策略，尤其是當(dāng)新進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者無法具有技術(shù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢時，這對新進(jìn)入者會是嚴(yán)峻的考驗。（3）市場中挑戰(zhàn)者發(fā)起攻擊。如果市場的格局是靜態(tài)的，如幾大品牌長期壟斷，這時，新進(jìn)入的市場挑戰(zhàn)者，往往就會從價格和利潤入手，祭出炮灰產(chǎn)品，打破原有的價格平衡。

炮灰產(chǎn)品的八大效力
    炮灰產(chǎn)品之所以在市場上成為很多企業(yè)的撒手锏，主要是其殺傷力使然。下面讓我們來看看炮灰產(chǎn)品究竟具有哪些典型的功效。

　1.建立壁壘和市場進(jìn)入門檻。行業(yè)的領(lǐng)先者們?yōu)榱吮３中袠I(yè)環(huán)境的相對穩(wěn)定，使自己的企業(yè)維持在一定的利潤水平上，在彼此之間的競爭以外，會心照不宣地利用已經(jīng)獲得的行業(yè)優(yōu)勢，推出炮灰產(chǎn)品，抬高進(jìn)入者的門檻，甚至通過炮灰紛飛的戰(zhàn)斗，讓潛在進(jìn)入者退卻，讓新進(jìn)入者倍受打擊，以致退出該行業(yè)。

    2.威懾競爭對手。炮灰產(chǎn)品的推出可以威懾競爭對手，使競爭對手在采取某些市場行為時有所收斂，甚至直至放棄某些市場行為。這里有一個策略點，即推出炮灰產(chǎn)品要讓競爭對手明白，如果繼續(xù)堅持某些市場行為，那么下一步將面臨更強(qiáng)大的反擊。比如國美經(jīng)常會打出“差價兩倍還”的口號,就是在迫使競爭對手在一定程度上保持價格守恒。[nextpage]

    3.能夠損敵?？梢允垢偁帉κ譄o法獲得較高的利潤，以致減弱其競爭力。這個時候，企業(yè)推出的炮灰產(chǎn)品，往往是直接針對競爭對手的核心利潤產(chǎn)品。比如A、B兩家企業(yè)，A的專長是冰箱，這是其利潤產(chǎn)出區(qū)；B的專長是彩電，這是其利潤高產(chǎn)區(qū)。如果A把自己的彩電作為炮灰產(chǎn)品，來打擊B的彩電銷售，不論B采不采取措施，B的損失都可想而知。

    4.可以殺敵。不僅是威嚇和損傷競爭對手，甚至讓競爭對手在某個市場上消失。大家熟知的夏利汽車和大眾汽車，當(dāng)夏利汽車推出加長版的夏利，向中端汽車市場進(jìn)軍后，大眾汽車推出了第一代寶萊，這款甚至可以說是完全虧損的車型，以更低的價格和大眾的品牌影響，矛頭直接對準(zhǔn)加長版夏利5.具有較強(qiáng)吸引力。炮灰產(chǎn)品不僅是針對競爭對手，也可以吸引和轉(zhuǎn)移消費者關(guān)注點。通過炮灰產(chǎn)品把消費者吸引過來，就有機(jī)會吸引消費者來消費其他產(chǎn)品。家樂福之所以經(jīng)常會推出價格極低的雞蛋或大米作為炮灰產(chǎn)品，其目的就是為了把消費者吸引過來，并且讓他們關(guān)注并購買其他非炮灰產(chǎn)品。

    6.促使企業(yè)升級。炮灰產(chǎn)品的需求，會讓企業(yè)努力完成蛻變，實現(xiàn)技術(shù)升級和革新。格蘭仕從一開始就把其微波爐產(chǎn)品當(dāng)做炮灰產(chǎn)品，這也就是業(yè)內(nèi)熟知的價格戰(zhàn)策略，格蘭仕為了維持其炮灰的低價特質(zhì)，并能有一定利潤，只能不斷研發(fā)和探索技術(shù)升級，以實現(xiàn)更低成本和更高性價比。在這樣的炮灰策略下，格蘭仕微波爐最終獨占鰲頭并遠(yuǎn)銷世界各國。

    7.建立品牌和品牌沉淀。雖然炮灰產(chǎn)品可能會給人以低價、低端的印象，但是對于很多企業(yè)來說，炮灰產(chǎn)品的推出往往正是其建立品牌乃至品牌沉淀的途徑之一。炮灰產(chǎn)品的推出恰恰是企業(yè)和消費者建立聯(lián)系的載體，畢竟在沒有品牌或品牌較弱的時期，對于大部分企業(yè)來說，如果不以炮灰形象出現(xiàn)在消費者面前，就幾乎很難撬動市場。

    8.提前鎖定未來消費群體。炮灰產(chǎn)品是可以提前鎖定未來消費群體的，之所以很多以生產(chǎn)高端產(chǎn)品為主的企業(yè)，還是會推出較低端的產(chǎn)品系列，其實就暗含企業(yè)提前鎖定消費群體的戰(zhàn)略意圖。比如寶馬已經(jīng)推出的一系和奧迪即將推出的A3，其實就是基于這種考慮。

炮灰產(chǎn)品的守、攻、退戰(zhàn)術(shù)
    炮灰產(chǎn)品的守、攻、退戰(zhàn)術(shù)，集結(jié)了市場中最常用的戰(zhàn)術(shù)。守篇，主要是提供給想避免炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)，或想削弱對手炮灰戰(zhàn)威力的企業(yè)；攻篇，是提供給主動進(jìn)攻的企業(yè)；退篇，是提供給想退出炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)紛爭的企業(yè)。

守篇
    下戰(zhàn)交兵，上戰(zhàn)交心。智者避危于無形，對于想防止或避免炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)的企業(yè)，可以采取威懾的心理戰(zhàn)術(shù)，不動一兵一卒，而化炮灰戰(zhàn)于無形，這是一場心理戰(zhàn)。

    1.明確企業(yè)態(tài)度。在不同場合明確表達(dá)企業(yè)對于炮灰戰(zhàn)的態(tài)度：不提倡炮灰戰(zhàn)，也不回避炮灰戰(zhàn)，更不懼炮灰戰(zhàn)。這樣的態(tài)度可讓對手清楚你雖然不提倡，并不意味著不還擊，而且絕對有還擊的能力。

    2.建立攻守同盟。企業(yè)可與上游供應(yīng)商或下游渠道商建立攻守同盟，突出資源優(yōu)勢。所謂雙拳難敵四手，企業(yè)與供應(yīng)商和渠道商建立了緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，那么就會獲得強(qiáng)大支持，這樣可以讓對手明白一旦作戰(zhàn)，將會遇到集團(tuán)軍的反擊。

    3.展現(xiàn)成本優(yōu)勢。企業(yè)具有了獨特的生產(chǎn)、技術(shù)、物流、人力、采購等成本優(yōu)勢時，這些可以讓對手了解到發(fā)起炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)的后果。比如國美動輒百億的采購大單、大眾近百萬臺的生產(chǎn)線、西門子的德國技術(shù)等，都是突出了因采購、生產(chǎn)、技術(shù)而帶來的成本優(yōu)勢。[nextpage]

攻篇　　
    1.阻擊戰(zhàn)。迎頭痛擊，以牙還牙。如果躲避炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)幾無可能，或者會損失更大，那么企業(yè)就不得不直面戰(zhàn)爭，尤其是當(dāng)競爭對手直接打擊的是你企業(yè)的核心利潤貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)，那么選擇報復(fù)性炮灰產(chǎn)品策略避不可免。如果企業(yè)具有成本、技術(shù)、資金、規(guī)模優(yōu)勢，消費者又對你企業(yè)的炮灰產(chǎn)品價格敏感，那么還擊一定要表現(xiàn)出奉陪到底、痛追窮寇的決心。

    2.陣地戰(zhàn)。打蛇打七寸，把戰(zhàn)火燒在對方市場。企業(yè)為了獲得更大的競爭優(yōu)勢而推出的炮灰產(chǎn)品，一定要直接打擊對方核心利潤貢獻(xiàn)的產(chǎn)品，讓對手只能疲于應(yīng)戰(zhàn)或倉促敗退。最典型的是國內(nèi)手機(jī)行業(yè)的案例，國產(chǎn)手機(jī)一直受限于品牌和技術(shù)，只能在中低端市場掘金，而合資品牌則不斷發(fā)起進(jìn)攻，利用品牌、技術(shù)和資金優(yōu)勢，推出更具性價比的中低端產(chǎn)品，導(dǎo)致國產(chǎn)手機(jī)大部分潰敗，甚至退出市場。

    3.局部戰(zhàn)。集中精力打贏局部戰(zhàn)。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)品線、資源等，綜合權(quán)衡，選擇局部資源作為炮灰。這樣集中精力在局部戰(zhàn)場上給對手以打擊。如果企業(yè)有A、B、C三種產(chǎn)品，那么企業(yè)可以在自己A、B、C產(chǎn)品中拿出C產(chǎn)品作為炮灰產(chǎn)品，而A、B負(fù)責(zé)為企業(yè)獲得資金和利潤。企業(yè)也可以在A、B、C產(chǎn)品以外，新發(fā)展一種產(chǎn)品D來作為炮灰產(chǎn)品。

    4.迂回戰(zhàn)。避其鋒芒，劍走偏鋒。消費群體是多元的，不同的消費者對同一產(chǎn)品、同一價格、同一質(zhì)量，卻有著不同的關(guān)注點和敏感度。企業(yè)完全可以采取避其鋒芒、劍走偏鋒、用差異化競爭。比如海爾的真誠服務(wù)策略、雷克薩斯的十萬公里保養(yǎng)策略、珠寶行業(yè)的保值策略等，這種非價格型炮灰產(chǎn)品，以差異化優(yōu)勢可以取得更大市場和更多利潤。

    5.統(tǒng)一戰(zhàn)。達(dá)成默契，互惠互利。這是炮灰產(chǎn)品戰(zhàn)最理想的結(jié)果。企業(yè)身處市場之中，不可避免存在競爭，如果能在互相競爭中形成默契或達(dá)成共識，努力從自身求發(fā)展，在一定程度上維持現(xiàn)有狀態(tài)，以確保既不會讓新來者輕易侵入，又不會互相爭斗造成兩敗俱傷，但是有一個前提，就是這個行業(yè)一般是被幾個寡頭所壟斷或占有絕對優(yōu)勢，比如可口可樂和百事可樂、肯德基和麥當(dāng)勞。

退篇
    進(jìn)攻需要勇氣，放棄更需要勇氣。懂得退的企業(yè)，才會避免越陷越深，退是退出某一個點的市場，然后集中精力在另一個市場前進(jìn)，退的方式一般有如下三種。

    1.一退到底。當(dāng)行業(yè)處于炮火紛飛的狀態(tài)時，企業(yè)果斷采取斷尾的方式，退出這一市場，可使優(yōu)勢資源集中在核心業(yè)務(wù)上，使企業(yè)順利發(fā)展。杰克·韋爾奇在任CEO期間，力排眾議，那些不能在行業(yè)中成為領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)被放棄，并把不斷獲得的資源集中到那些處于領(lǐng)導(dǎo)地位的事業(yè)單元中。

    2.退避三舍。當(dāng)企業(yè)的實力不如對手，或者直面競爭損失比失去小部分市場更大，那么企業(yè)可以采取暫時退讓的策略。古代晉文公的退避三舍雖說是報恩之舉，但最終一舉打敗了驕橫、疲憊的楚軍，企業(yè)的競爭同樣如此。

    3.另辟蹊徑。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)單元較少，放棄則等于放棄主業(yè)；而如果不放棄，企業(yè)又無法實現(xiàn)盈利和發(fā)展。攻與守都非良策，那么不如“你走你的陽光道，我走我的獨木橋”，企業(yè)可以另辟蹊徑，利用已有的資源優(yōu)勢和經(jīng)驗，尋找行業(yè)的另一個細(xì)分市場。

    歷史經(jīng)驗證明，誰的炮灰產(chǎn)品策略更智慧、更藝術(shù)、更迅速，誰就會在競爭中多一條取勝的路徑。