十年前，創(chuàng)業(yè)之初的宏天智創(chuàng)始人黃政，還在經(jīng)營(yíng)一個(gè)規(guī)模只有三五個(gè)人的安防產(chǎn)品經(jīng)銷公司；然而時(shí)值2007年，這個(gè)小公司已經(jīng)成為坐擁豐厚資產(chǎn)，且產(chǎn)值、規(guī)模和研發(fā)能力都居于國(guó)內(nèi)CCTV攝像機(jī)制造域中“領(lǐng)頭羊”地位的企業(yè)——深圳市宏天智電子有限公司。\r\n在九十年代公司剛成立之初，作為技術(shù)出身的黃政，就帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)投身于CCTV產(chǎn)品的研發(fā)。此后在很短的時(shí)間內(nèi)，他們就開(kāi)發(fā)生產(chǎn)出國(guó)內(nèi)首批彩色數(shù)字監(jiān)控?cái)z像機(jī)；繼而他又創(chuàng)立自己的品牌“Viewse”（威視），從而成為最早一批擁有和主推國(guó)產(chǎn)品牌的攝像機(jī)廠商；到了2003年，為了提升國(guó)產(chǎn)品形象、跳出國(guó)內(nèi)攝像機(jī)價(jià)格戰(zhàn)的泥潭而直接與日、韓等國(guó)外品牌競(jìng)爭(zhēng)，宏天智繼而推出了另一高端攝像機(jī)品牌“HTS”；而在2006年，宏天智又與中國(guó)安防（CSST）達(dá)成戰(zhàn)略并購(gòu)，加入首批通過(guò)并購(gòu)而進(jìn)行資本運(yùn)作的中國(guó)安防企業(yè)……\r\n時(shí)至今日，當(dāng)回頭看個(gè)人資產(chǎn)和公司規(guī)模的巨變，雖然宏天智一路走來(lái)都處于同類廠商的領(lǐng)先地位，但是對(duì)于這些成績(jī)，黃政仍然以一顆平實(shí)的心態(tài)來(lái)看待：“其實(shí)我們就好像一個(gè)農(nóng)民耕作一樣，每樣事情都是一件一件地做出來(lái)的，只求每一步能得到收獲?！盶r\n

由安防經(jīng)銷到生產(chǎn) 先行推動(dòng)本土制造
在90年代中期，初到深圳的黃政，通過(guò)一個(gè)朋友介紹，開(kāi)始做安防產(chǎn)品經(jīng)銷。不過(guò)，雖然擺開(kāi)店鋪?zhàn)霎a(chǎn)品貿(mào)易，但是學(xué)通訊、做研發(fā)出身的黃政仍然改不掉一個(gè)老“毛病”——不管是看到什么產(chǎn)品，他都有一種“沖動(dòng)”，想將它拆掉，看看自己能不能做。不久他發(fā)現(xiàn)，“當(dāng)時(shí)產(chǎn)品的利潤(rùn)相當(dāng)可觀，但是市場(chǎng)上賣的幾乎都是國(guó)外產(chǎn)品，我就想，這么大的利潤(rùn)，我們可不可以自己做這些產(chǎn)品？”于是，在這些“沖動(dòng)”下，黃政便開(kāi)始留心去學(xué)習(xí)安防產(chǎn)品技術(shù)、研究各種設(shè)計(jì)方案……著手為將來(lái)自己做產(chǎn)品創(chuàng)造機(jī)會(huì)。\r\n通過(guò)95、96兩年的積累，黃政感覺(jué)自己對(duì)安防技術(shù)趨勢(shì)、市場(chǎng)情況有了一定的掌握，并也了解到當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上黑白攝像機(jī)的利潤(rùn)非常高，幾乎是一倍多地賺。因此，在時(shí)機(jī)漸趨成熟后，1997年，黃政開(kāi)始做起了黑白攝像機(jī)。而正是因?yàn)樗?dāng)時(shí)對(duì)國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)掘，和對(duì)制造時(shí)機(jī)的正確把握，為企業(yè)發(fā)展積累了重要的一桶金，并也帶動(dòng)了更多的人投入到安防制造中來(lái)。\r\n然而一年之后，當(dāng)黑白攝像機(jī)還在熱銷、很多企業(yè)正蜂擁而入時(shí)，黃政已經(jīng)感覺(jué)到，隨著生產(chǎn)技術(shù)趨于成熟，進(jìn)入的門(mén)檻將會(huì)越來(lái)越低，如此必然會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。因此，他又開(kāi)始打破常規(guī)去“琢磨”彩色攝像機(jī)。通過(guò)觀察，黃政發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上很受歡迎的是數(shù)字產(chǎn)品，但這一塊只有少數(shù)國(guó)外廠商在做，國(guó)內(nèi)更是空白。于是，為了搶占先機(jī)，黃政開(kāi)始與Sony建立合作，帶領(lǐng)技術(shù)人員在黑白攝像機(jī)的基礎(chǔ)上進(jìn)行大膽地創(chuàng)新，不久他們就在Sony的彩色數(shù)字?jǐn)z像機(jī)的評(píng)估板上將圖像做了出來(lái)，由此也成為市場(chǎng)上最早一批做這類產(chǎn)品的國(guó)產(chǎn)廠商。\r\n“雖然跟國(guó)外的產(chǎn)品相比還有一定的差距，但是我們有非常好的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并且我們提供現(xiàn)場(chǎng)維修、產(chǎn)品壞了包換的服務(wù)，使得當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上很受青睞。”\r\n到了1999年，當(dāng)國(guó)內(nèi)安防市場(chǎng)需求開(kāi)始興起，還很少有廠商“往外走”的時(shí)候，宏天智又獨(dú)辟蹊徑開(kāi)始以國(guó)內(nèi)制造優(yōu)勢(shì)去做外銷市場(chǎng)。在黃政看來(lái)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還處在不成熟時(shí)期，而做國(guó)外市場(chǎng)可以避免陷入國(guó)內(nèi)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，也可規(guī)避涉入一些不規(guī)范的市場(chǎng)操作，例如“先拿貨、后付款、再拖款”等內(nèi)耗行為，以此來(lái)保持精力，專注企業(yè)積累；此外，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)品有著很好的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以借此盡早地將產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng)，先期操練掌、握外銷經(jīng)驗(yàn)，為將來(lái)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)打下基礎(chǔ)。所以在當(dāng)時(shí)，宏天智的外銷業(yè)務(wù)要占到公司的50％，為他們后來(lái)的外銷業(yè)務(wù)拓展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。\r\n

從OEM到自有品牌 踏上自主發(fā)展之路
和國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣，在生產(chǎn)的早期，宏天智也主要是以O(shè)EM為主，在2001年之后，才轉(zhuǎn)入到品牌化生產(chǎn)。不過(guò)，又不同于其他公司，宏天智是在OEM業(yè)務(wù)量做到很大，并且其業(yè)務(wù)在業(yè)內(nèi)有了一定的影響力時(shí)，斷然決定放棄這些而“走自己的路線”的。雖然這個(gè)轉(zhuǎn)變讓他們失去了近一半的業(yè)務(wù)，甚至給一些OEM客戶帶來(lái)了一定的影響，不過(guò)直到今天，黃政還始終認(rèn)為，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，低附加值的生產(chǎn)和加工，只會(huì)為別人做“嫁衣”，難以成為長(zhǎng)久之計(jì)，一個(gè)企業(yè)要持續(xù)發(fā)展最終還是要掌握自己的主導(dǎo)權(quán)。\r\n“在OEM生產(chǎn)過(guò)程中，每天為了要滿足各種客戶不同的要求，我們要備齊材料，做大量效率低下、浪費(fèi)生產(chǎn)成本的工作；此外，OEM客戶忠誠(chéng)度不夠的問(wèn)題也讓我們苦不堪言，因?yàn)楹芏嗲闆r下一旦他們發(fā)現(xiàn)有出價(jià)比我們低的廠家，他們就轉(zhuǎn)了過(guò)去或者再跟我們壓價(jià)……”\r\n為了盡快擺脫受制于人的局面，黃政醞釀出了一個(gè)大膽的決定——只保留極少業(yè)務(wù)量大的OEM客戶，其他的全部砍掉，主推自己的“Viewse”（威視）品牌。然而，當(dāng)真正要執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，他又矛盾重重，因?yàn)槟菚r(shí)宏天智要砍的OEM銷售額幾乎要占到公司總體銷售額的四五成，比其他一般公司的比例要大很多。并且，“如果真要砍掉這些，這么大的損失后面能不能補(bǔ)上還是一個(gè)未知數(shù)?！贝送?，業(yè)務(wù)員的反對(duì)意見(jiàn)也讓黃政顧慮頗深，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司里大部分業(yè)務(wù)員的客戶都是OEM客戶，如果要砍掉這些業(yè)務(wù)的話，就等于拿掉了他們的飯碗……\r\n但是在經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的思考和權(quán)衡利弊后，最終公司的決策層還是當(dāng)機(jī)立斷——狠心“割掉這塊肉”！而在業(yè)務(wù)調(diào)整中，為了讓銷售員從熟悉的OEM銷售，平穩(wěn)地過(guò)渡到推廣自有品牌，宏天智也采取了較為緩和的策略：“我們并不是說(shuō)一刀切，而是以價(jià)格為杠桿，業(yè)務(wù)員要接單可以，但是要達(dá)到一個(gè)限定的量，比如幾百個(gè)為一個(gè)品種、價(jià)格是多少；如果低于一定數(shù)量的話，就要按一定的比例加價(jià)，再依次調(diào)整加價(jià)幅度?！苯?jīng)過(guò)這樣的調(diào)整之后，很多業(yè)務(wù)員開(kāi)始轉(zhuǎn)向去推銷公司自有“Viewse”品牌的產(chǎn)品，而此后，自有品牌的銷售額在公司整體比例中也逐年提升。\r\n到了2003年，當(dāng)宏天智旗下的“Viewse”品牌已經(jīng)成為國(guó)產(chǎn)攝像機(jī)領(lǐng)域中的知名品牌時(shí)，為了走出低價(jià)市場(chǎng)，與國(guó)外產(chǎn)品同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，宏天智又創(chuàng)立并推出了中高端品牌“HTS”，開(kāi)始擴(kuò)充高端產(chǎn)品系列。而如今，‘HTS’也成了宏天智參與“平安城市”項(xiàng)目主推的品牌。\r\n花一年時(shí)間“埋頭”做ISO “好品質(zhì)”奠定品牌領(lǐng)先地位\r\n經(jīng)過(guò)多年的生產(chǎn)歷程，一直親自抓產(chǎn)品和技術(shù)的黃政深深知道，要建立一個(gè)長(zhǎng)久的品牌，品質(zhì)是一道必過(guò)的關(guān)。“在90年代的時(shí)候，我們切身經(jīng)歷過(guò)品質(zhì)不過(guò)關(guān)為客戶帶去的種種不便，”黃政坦言道：“但是那時(shí)利潤(rùn)好，也就沒(méi)有將品質(zhì)當(dāng)作頭等大事抓。可是隨著市場(chǎng)的逐漸成熟，未來(lái)的利潤(rùn)空間只會(huì)越來(lái)越小，再出現(xiàn)那么多的不良品，利潤(rùn)會(huì)怎樣？沒(méi)有品質(zhì)保證，你的品牌靠什么生存？”于是，就在當(dāng)時(shí)還有很多國(guó)內(nèi)廠商仍在價(jià)格戰(zhàn)中苦苦掙扎，為降價(jià)而拼命壓低成本時(shí)，宏天智卻開(kāi)始走不同的路——要控制產(chǎn)品不良率和返修率。\r\n想法出現(xiàn)在一念之間，但是怎樣去“做”卻是千頭萬(wàn)緒?！皬娜?、生產(chǎn)流程、物料的管理，再到內(nèi)部管理等，都與最終品質(zhì)的形成息息相關(guān)。而這些涉及到很多細(xì)節(jié)和人為因素，不同的操作流程和工作態(tài)度，導(dǎo)致的最終結(jié)果有很多種?！币虼耍钏际鞈]后，黃政決定導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量體系。\r\n接下來(lái)，當(dāng)很多人將ISO9000認(rèn)證看作是‘走過(guò)場(chǎng)’、象征性地搞一些文件（有的公司三個(gè)月就拿到證書(shū)）的時(shí)候，宏天智卻‘傻傻’地整整做了一年。對(duì)此，黃政道出與眾不同的觀點(diǎn)，或許有很多人將ISO9000看作是一些條條框框，簡(jiǎn)單地去套；但是他認(rèn)為，做ISO9000重在貫徹它的精神，“該說(shuō)的一定要說(shuō)到，說(shuō)到的一定要做到”——按企業(yè)內(nèi)部實(shí)事求是的情況、需要的狀態(tài)，將所做的、應(yīng)該做的寫(xiě)出來(lái)，并以此來(lái)規(guī)范所有的流程操作，保證一切都“做好”。而基于這種精神，也給管理者如何做好管理帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的好處?！疤貏e對(duì)我來(lái)說(shuō)，并不是做管理出身的，所以我們是真心實(shí)意地在按每一個(gè)細(xì)節(jié)去做，希望可以通過(guò)這樣的一個(gè)認(rèn)證，去了解企業(yè)內(nèi)部到底需要怎樣去做，怎樣才能做好?！盶r\n因此，在2001年里，為了全力以赴做ISO9000認(rèn)證，宏天智將“Viewse”全盤(pán)交給了總代理去打理；同時(shí)，公司內(nèi)部的整個(gè)機(jī)構(gòu)也被重新梳理了一遍……此外，在ISO9000的體系下，每隔一段時(shí)間，宏天智都要依據(jù)不同時(shí)期品質(zhì)管控的需求，對(duì)各種“流程”做更新，以嚴(yán)保產(chǎn)品品質(zhì)，同時(shí)控制最終成本。其中有一次，為了確定“合理的燒機(jī)老化時(shí)間”他們就論證了很久?！爱?dāng)時(shí)有兩個(gè)參數(shù)：12小時(shí)和24小時(shí)，但是到底是前者還是后者？好像只是多燒12個(gè)小時(shí)的問(wèn)題，但是時(shí)間短了達(dá)不到效果，而時(shí)間一長(zhǎng)，批量下來(lái)，效率就低、成本也多了很多?！弊罱K，黃政和技術(shù)人員經(jīng)過(guò)反復(fù)的測(cè)試和論證，采取了24小時(shí)的方案。\r\n“通過(guò)品質(zhì)的保障，奠定了‘宏天智’在市場(chǎng)上形成了‘好的’口碑，而以此為我們后續(xù)贏得了更長(zhǎng)久、更廣闊的市場(chǎng)，最終還是‘多贏’的；并且由于我們?cè)谄焚|(zhì)上投入了更多，所以我們的產(chǎn)品一直要比市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品要貴，也因此，我們沒(méi)有陷入到低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的圈子里去。”回憶起當(dāng)時(shí)為做ISO9000認(rèn)證而投入的“血本”，黃政至今仍無(wú)怨無(wú)悔。\r\n

營(yíng)銷模式改革 不斷求變中走在“前頭”
在品質(zhì)的逐年提升下，宏天智的產(chǎn)品出現(xiàn)熱銷，其市場(chǎng)占有率也保持在國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)先的地位。而風(fēng)光之后，在2003年左右，宏天智卻經(jīng)受了一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)?！耙恍╀N售人員為了沖刺‘營(yíng)業(yè)額’，在銷售中基本上不考慮成本，賣‘底價(jià)’；而更有甚者為求自己獲利，以底價(jià)從公司拿貨，再到市場(chǎng)上去‘炒’。最后，我們的底價(jià)很多人都知道，而公司業(yè)務(wù)員也給外界留下一個(gè)很不好的印象——‘炒貨大王’，這些不僅傷害了公司的利益和形象，也使得部門(mén)人員之間因利益沖突而相互埋怨?！盶r\n當(dāng)這些問(wèn)題突顯出來(lái)之后，面對(duì)著日益擴(kuò)大的營(yíng)銷隊(duì)伍和銷售規(guī)模，黃政再次感覺(jué)，要迅速建立一套健全的營(yíng)銷考核激勵(lì)機(jī)制和價(jià)格體系，重新樹(shù)立銷售隊(duì)伍在業(yè)界的形象。因此，在2005年，黃政帶領(lǐng)公司上下發(fā)起了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“營(yíng)銷模式改革”。在這場(chǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍的調(diào)整中，黃政利用“充分授權(quán)和利益掛鉤”這兩個(gè)最為關(guān)鍵的武器來(lái)肯定營(yíng)銷人員的價(jià)值，以調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性，同時(shí)也為公司營(yíng)銷機(jī)制減負(fù)、增能量。\r\n其中，在授權(quán)的作法上，黃政將“銷售經(jīng)理”這個(gè)角色全力往前推，即在日常工作中，銷售經(jīng)理?yè)碛兄蟹浅４蟮淖灾鳈?quán)，包括用人權(quán)、財(cái)權(quán)（各項(xiàng)費(fèi)用的開(kāi)銷等）、對(duì)客戶的管理等等。“包括在營(yíng)銷部門(mén)里用人，我都不能說(shuō)了算，如果銷售經(jīng)理說(shuō)不行，都只能換掉?！倍诠就獠浚晏熘堑匿N售經(jīng)理也比黃政的名氣“大得多”，因?yàn)樾枰x擇什么樣的客戶、跟客戶的日常溝通或怎樣做生意，都是營(yíng)銷經(jīng)理自己“出面”做主。在這些行為的背后，公司只是在財(cái)務(wù)上做支持和核算掌控。\r\n在充分授權(quán)的同時(shí)，公司又采取“利益與成本掛鉤”的方式，讓銷售經(jīng)理在這個(gè)“天平”之下，自動(dòng)地去控制他的收入與銷售成本的平衡?！颁N售經(jīng)理就像一個(gè)小老板，任何的費(fèi)用和開(kāi)銷都是自己做主，如果成本控制低了，所得的整個(gè)收益就是他們自己部門(mén)的。”黃政表示，這項(xiàng)政策的好處首先在于，控制了銷售行為中一些不必要的成本費(fèi)用，從而提高了銷售利潤(rùn)；另外，銷售人員的積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)之后，他們就會(huì)自覺(jué)地去維護(hù)產(chǎn)品的價(jià)格體系，“當(dāng)利益與成本掛鉤的話，那么賣多少錢，銷售人員就要慎重了?！辈⑶遥?jīng)過(guò)營(yíng)銷模式調(diào)整和公司的警示提醒后，公司的銷售員在市場(chǎng)上炒貨’的行為也全部被‘叫停’。\r\n

夯實(shí)發(fā)展基石 并購(gòu)為企業(yè)新一輪發(fā)展添翼
在2006年，曝光率一直都很低的宏天智，做了一件吸引整個(gè)業(yè)界眼球的事情——與中國(guó)安防技術(shù)有限公司（CSST）形成戰(zhàn)略并購(gòu)，從而成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)少數(shù)先行步入“并購(gòu)大軍”隊(duì)伍的民營(yíng)安防企業(yè)。事后，黃政這樣解釋他們此舉的目的：“主要是想通過(guò)并購(gòu)，為企業(yè)下一輪發(fā)展融入更多的資金?！彼硎荆m然目前很多國(guó)內(nèi)安防企業(yè)都有了一定的品牌知名度，但是普遍資金規(guī)模都很小，如此也造成了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力差、資金和管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足等劣勢(shì)。“而面對(duì)著下一輪的企業(yè)生存和擴(kuò)張，這些都是難以逾越的門(mén)檻；所以，未來(lái)的發(fā)展需要更多的資金做支持?！盶r\n“在原有的模式下，安防企業(yè)是靠有限的原始積累來(lái)發(fā)展；由于受到資金鏈的限制，很多非常想做的事情計(jì)劃執(zhí)行起來(lái)總會(huì)有很多的顧慮，而因此錯(cuò)失了很多良機(jī)后，企業(yè)發(fā)展的速度就慢了。因此之前我們打算走自己走上市的路子，但是，這需要投入長(zhǎng)時(shí)間和巨大的人力物力，并且投入了這些，最終能不能上市還有很多不確定的因素；另外，我們也缺少資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。所以，通過(guò)并購(gòu)，借助CSST資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，可以幫助我們順利地進(jìn)行融資?！贝送猓①?gòu)之后，黃政還決定給他的員工分股票，讓員工真正成為企業(yè)的主人，解決多年來(lái)困擾他的“人員流失”問(wèn)題。\r\n可以說(shuō)，并購(gòu)后，基于CSST集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)后盾，宏天智已經(jīng)成了一個(gè)“家底頗豐”的“大家庭”。“在‘保持獨(dú)立、各自張揚(yáng)’的運(yùn)營(yíng)模式和架構(gòu)下，我們將會(huì)依托集團(tuán)的力量，繼續(xù)定位于一個(gè)優(yōu)秀的安防設(shè)備提供商，全力圍繞當(dāng)前的‘平安城市’建設(shè)來(lái)去擴(kuò)充和整合新的產(chǎn)品線。”在2007年1月27日，宏天智又搬進(jìn)了占地14423平方米、建筑面積達(dá)23000多平方米、歷時(shí)一年建成的宏天智工業(yè)園，進(jìn)入更大型的生產(chǎn)和規(guī)模擴(kuò)張，并開(kāi)始向這個(gè)目標(biāo)跨進(jìn)實(shí)質(zhì)性的一大步。\r\n在新的工業(yè)園中，生產(chǎn)車間完全按品質(zhì)管控要求而建造，墻壁和地板等均是防靜電的設(shè)計(jì)，“通過(guò)這些設(shè)施的投入，我們?cè)?007年的主要戰(zhàn)略之一就是，不僅要在產(chǎn)能上實(shí)現(xiàn)歷史性的突破，同時(shí)還要控制好生產(chǎn)流程，加強(qiáng)研發(fā)投入力度，嚴(yán)格降低單個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本并保證最終品質(zhì)，”黃政表示。另外，為了給員工創(chuàng)造一個(gè)更舒適的工作和生活的環(huán)境，新工業(yè)園還規(guī)劃建造了藍(lán)球場(chǎng)、乒乓球室、網(wǎng)吧，以及各種休閑娛樂(lè)設(shè)施，“在這里，他們就可以快樂(lè)地工作、快樂(lè)地生活?！盶r\n不過(guò)，雖然取得了這些成績(jī)，但是面對(duì)著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求的繼續(xù)放大，黃政表示，接下來(lái)還有很多艱巨的工作要做：銷售網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)采取深耕細(xì)挖的策略，建立一個(gè)源源不斷的造血、輸血功能良好循環(huán)的銷售渠道；廣招研發(fā)、管理各方面的精英人才，努力打造一個(gè)無(wú)懈可擊的團(tuán)隊(duì)；積極因應(yīng)來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商、家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)……相信在黃政和宏天智員工的辛勤耕耘下，這一切在不久的將來(lái)就會(huì)實(shí)現(xiàn)。\r\n