項(xiàng)目管理的定義

　　項(xiàng)目管理是管理學(xué)的一個(gè)分支學(xué)科 ，對(duì)項(xiàng)目管理的定義是：指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。項(xiàng)目管理是對(duì)一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動(dòng)（譬如任務(wù)）的整體監(jiān)測和管控。這包括策劃、進(jìn)度計(jì)劃和維護(hù)組成項(xiàng)目的活動(dòng)的進(jìn)展。

　　“項(xiàng)目是在限定的資源及限定的時(shí)間內(nèi)需完成的一次性任務(wù)。具體可以是一項(xiàng)工程、服務(wù)、研究課題及活動(dòng)等。”
 
　　“項(xiàng)目管理是運(yùn)用管理的知識(shí)、工具和技術(shù)于項(xiàng)目活動(dòng)上，來達(dá)成解決項(xiàng)目的問題或達(dá)成項(xiàng)目的需求。所謂管理包含領(lǐng)導(dǎo)（leading）、組織（organizing）、用人（staffing）、計(jì)劃（planning）、控制（controlling）等五項(xiàng)主要工作。”

　　項(xiàng)目管理（Project Management）：運(yùn)用各種相關(guān)技能、方法與工具，為滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的要求與期望，所開展的各種計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的活動(dòng)。

　　項(xiàng)目管理中的致命錯(cuò)誤

　　1.在對(duì)客戶的訪談還沒有完成之前就開始計(jì)劃和行動(dòng)

　　由于巨大的壓力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面臨著在一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃沒有完成之前就開始項(xiàng)目活動(dòng)。這將導(dǎo)致大量的困難和錯(cuò)誤，不僅花費(fèi)了時(shí)間和金錢，而且還使整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都感到沮喪。

　　原因分析在沒有對(duì)客戶和項(xiàng)目贊助商有一個(gè)詳盡的訪談就開始計(jì)劃和行動(dòng)的原因，主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)。

　　第一，在美國文化中我們已經(jīng)用持續(xù)計(jì)劃替代了活動(dòng)這個(gè)詞，這就意味著為了表示我們已經(jīng)開始執(zhí)行項(xiàng)目，我們期望我們的所有發(fā)生的活動(dòng)都是有記錄的，即使當(dāng)時(shí)還沒有開始計(jì)劃。除非項(xiàng)目經(jīng)理和贊助人能夠意識(shí)到計(jì)劃之前必須完成對(duì)客戶的詳細(xì)訪談，并且制定精確的目標(biāo)，否則我們將持續(xù)的進(jìn)行著模糊的計(jì)劃，而這樣的結(jié)果就是導(dǎo)致大量的返工。

　　第二，沒有人愿意花時(shí)間來了解商業(yè)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)。這就意味著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面臨著還美元理解項(xiàng)目真正目標(biāo)就不得不在項(xiàng)目執(zhí)行中才開始計(jì)劃。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中不斷的計(jì)劃這種方式?jīng)Q定不是一種能夠充分利益人力和其它資源的高效方法。在大多數(shù)情況下，都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期，預(yù)算超支和大量無法達(dá)成期望事情。

　　第三，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目贊助人沒有真正看到在項(xiàng)目開始前搞獲取到所有客戶需求信息的益處。一些項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常受到喜歡把各種信息分解成相互孤立和分散的小塊，而不是整合的一大塊來看待的文化熏陶，這就意味著，大多數(shù)的項(xiàng)目都是僅僅為了實(shí)現(xiàn)短期或片面的項(xiàng)目目標(biāo)而計(jì)劃和執(zhí)行，而理解到整個(gè)項(xiàng)目最終完成應(yīng)該達(dá)到如何目標(biāo)。
 
　　訪談和調(diào)研的必要性為了完整的理解整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)和愿景，訪談客戶是最佳的方式。除非項(xiàng)目經(jīng)理或贊助人在這個(gè)領(lǐng)域有充足的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，否則將導(dǎo)致項(xiàng)目的周期或成本都超過預(yù)算，而且導(dǎo)致大量的返工。在項(xiàng)目正式開始前，提前做充足的客戶訪談和調(diào)研將確保我們真正理解項(xiàng)目的目標(biāo)和客戶預(yù)期。

　　2.依據(jù)少得可憐得項(xiàng)目信息進(jìn)行至上而下的計(jì)劃

　　項(xiàng)目計(jì)劃的責(zé)任始終都是每次研討會(huì)的熱點(diǎn)討論話題。這里似乎達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，就是似乎個(gè)體就能夠計(jì)劃項(xiàng)目，設(shè)置最后期限，建立預(yù)算而不需要或很少需要前線人員的輸入。很多人忘記了高層管理通常是哪些控制和了解資源的個(gè)體，正如他們控制和了解組織的偉大使命一樣。

　　當(dāng)我們由上而下的進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃的時(shí)候，有三個(gè)方面需要主要考慮。而不管是哪方面的考慮，都需要依據(jù)個(gè)體和他們?cè)诜纸忭?xiàng)目工作的經(jīng)驗(yàn)上。這里有一股強(qiáng)大的力量能夠同時(shí)借助高層管理和項(xiàng)目成員，將項(xiàng)目機(jī)會(huì)，預(yù)算，周期等內(nèi)容整合到一起。

　　至上而下的計(jì)劃已經(jīng)過時(shí)至上而下的計(jì)劃是一種過時(shí)的管理風(fēng)格，這種計(jì)劃方式流行在19世紀(jì)50年代到80年代。自上而下的計(jì)劃假設(shè)上層管理有最好的流程和思路使項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行。在許多情況下，當(dāng)管理層在特定的政府機(jī)構(gòu)項(xiàng)目中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，這往往是事實(shí)。但是，自上而下的規(guī)劃可以傷害一個(gè)項(xiàng)目，而且在許多情況下注定會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重問題，因?yàn)閱T工都沒有獲取到足夠多輸入的機(jī)會(huì)。

　　至上而下的計(jì)劃更加體現(xiàn)了彼得原理上個(gè)世紀(jì)70年代，管理學(xué)出現(xiàn)了彼得原理原理這個(gè)名詞，稱職的員工被提升到更高一級(jí)職位;其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。在你所處的機(jī)構(gòu)中，這一原則是否已經(jīng)體現(xiàn)?你們的項(xiàng)目計(jì)劃是否是在由不稱職的項(xiàng)目經(jīng)理在編寫?他們做的項(xiàng)目計(jì)劃是否根本不合項(xiàng)目中有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的一線員工的口味?

　　并不是所有的項(xiàng)目經(jīng)理都符合彼得原理而不稱職，多數(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理仍然是努力的工作，他們?yōu)榱寺男许?xiàng)目任務(wù)，完成組織目標(biāo)而做出正確的決定。當(dāng)時(shí)上面講的類似彼得原理的例子也并非罕見，項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)樽陨硭鶕碛械臋?quán)力誤用而傷害了整個(gè)項(xiàng)目組和組織。

　　至上而下的計(jì)劃必須似乎團(tuán)隊(duì)高度認(rèn)同項(xiàng)目和任務(wù)得到了項(xiàng)目組員的承諾是否對(duì)于項(xiàng)目成功至關(guān)重要?你是否期望你的項(xiàng)目成員自己拿注意和解決問題?如果兩個(gè)答案都是的話，那么至上而下的計(jì)劃可能會(huì)限制了承諾和來自團(tuán)隊(duì)的輸入。當(dāng)一個(gè)組織經(jīng)歷了大量的從上而下的計(jì)劃的時(shí)候，對(duì)前線員工缺乏信任的文化就會(huì)建立。這樣將導(dǎo)致一線的員工停止做任何有意義的決定和思考，他們僅僅是奉命執(zhí)行高層的所有指令。這些方式延緩了項(xiàng)目，并且阻止了項(xiàng)目成員主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

　　最后，項(xiàng)目經(jīng)理和贊助人在項(xiàng)目計(jì)劃階段最重要的事情就是要設(shè)定項(xiàng)目參數(shù)指標(biāo)，然后和項(xiàng)目組員一起拿出一個(gè)可行的項(xiàng)目周期和預(yù)期值。當(dāng)需要協(xié)助高層管理和控制結(jié)果的時(shí)候，這將加強(qiáng)來自團(tuán)隊(duì)成員的輸入和對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同。

　　3.組建的團(tuán)隊(duì)沒有適當(dāng)?shù)募寄?/strong>

　　你是否曾經(jīng)在一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)低效或項(xiàng)目成員沒有適當(dāng)技能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)呆過?在這種團(tuán)隊(duì)中項(xiàng)目成員和客戶都會(huì)感到沮喪，而且會(huì)損害到項(xiàng)目進(jìn)程和大家對(duì)項(xiàng)目的信心。這些事情是如何發(fā)生的?如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有完成項(xiàng)目工作的適當(dāng)技能，我們需要如何做?所有這些問題都非常重要，必須加以審查，以使該項(xiàng)目能夠以有效的方式進(jìn)行。

　　有很多原因會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有完成項(xiàng)目所必須的技能。多數(shù)情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)提前擁有80%的技能，然后需要縮小遺留20%技能的差距。這種差距的彌補(bǔ)可以通過利用其它項(xiàng)目有經(jīng)驗(yàn)的人員，外包，內(nèi)部培訓(xùn)以提高技能等多種方式來解決。

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技能不能滿足首要原因是在項(xiàng)目需求發(fā)生已經(jīng)變化的情況下，技能水平?jīng)]有適應(yīng)改變。一些項(xiàng)目需求和目標(biāo)不斷在變化，因此也需要項(xiàng)目成員的技能水平能夠改變以適應(yīng)這種解決新問題和進(jìn)行革新的需求。

　　技能缺乏的另外一個(gè)原因是項(xiàng)目成員缺少適當(dāng)和必要的項(xiàng)目培訓(xùn)。許多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有執(zhí)行項(xiàng)目的最基礎(chǔ)的培訓(xùn)，但是在執(zhí)行一段時(shí)間后大家都會(huì)懶惰下來，讓這些技能進(jìn)入到休眠期。這就意味這他們必須在小組會(huì)議上時(shí)刻提醒，是否需要通過培訓(xùn)提升自己的技能水平。

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從來不把培訓(xùn)放在首位，他們?cè)噲D使用他人已經(jīng)積累的知識(shí)技能。一些做得好得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就變成了規(guī)范和模板，但是這些規(guī)范和模板并不會(huì)告訴你如何采用適當(dāng)?shù)眉寄軄磉\(yùn)行項(xiàng)目，雖然使用了新模板但項(xiàng)目管理和執(zhí)行仍然是原來的水平。

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要時(shí)刻的保持他們的技能水平強(qiáng)力和高效。這很容易做到，你只需要在每次項(xiàng)目例會(huì)后花一小段時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)。在多數(shù)場景下，培訓(xùn)僅僅需要15-30分鐘，目的就是保持我們已經(jīng)有的技能得到更新，同時(shí)把新的技能帶到項(xiàng)目。

　　4.生產(chǎn)率低確沒人承擔(dān)責(zé)任

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)將特別困難，特別是當(dāng)你不是團(tuán)隊(duì)的直接上司而且沒有被賦予足夠的權(quán)力的時(shí)候。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有正規(guī)的方式來評(píng)價(jià)項(xiàng)目成員已經(jīng)完成的工作，或者不能將成員信息反饋給他們的部門領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，情況將變得更加糟糕。導(dǎo)致的結(jié)果就是工作在項(xiàng)目中的成員工作效率低下，但他們卻在部門領(lǐng)導(dǎo)那里得到了很好的績效評(píng)價(jià)。 
　　我們正在研究這種現(xiàn)象發(fā)生的原因，在你們的文化中改變這種責(zé)任感的方式，最后是如何搭建一個(gè)反饋會(huì)議機(jī)制以跟蹤整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并且能夠使項(xiàng)目成員更加負(fù)有責(zé)任感。

　　責(zé)任感不強(qiáng)的原因組織的管理方式可能還是一種行政型或弱矩陣，項(xiàng)目成員都來自于不同的部門并向不同部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。當(dāng)溝通破裂以及缺陷很好的關(guān)于項(xiàng)目成員績效的反饋機(jī)制的時(shí)候，問題浮出水面。項(xiàng)目成員很清楚這種差距，他們往往利用這種差距和溝通的缺陷，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)他們自己有利的好處。

　　由于缺乏對(duì)于項(xiàng)目成員工作輸出的恰當(dāng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目成員基本不需要承擔(dān)任何責(zé)任。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)過程中，我們?yōu)榱诉_(dá)到質(zhì)量，進(jìn)度，溝通和其它項(xiàng)目目標(biāo)，必須要形成大家能夠理解和認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)規(guī)則和工作評(píng)價(jià)方法。如果沒有很好的質(zhì)量評(píng)價(jià)方法，項(xiàng)目成員可能將對(duì)質(zhì)量問題的檢查延期到項(xiàng)目完成才進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候才采取的糾正行動(dòng)將增加大量項(xiàng)目的周期和預(yù)算。

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)定了不恰當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范是第三個(gè)原因。項(xiàng)目成員在項(xiàng)目中工作能夠得到的價(jià)值和成長并沒有得到明確的聲明。沒有這種聲明，許多團(tuán)隊(duì)都發(fā)現(xiàn)他們?cè)跊]有積極的可以行駛的權(quán)力的情況下，卻期望項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員負(fù)起責(zé)任。既然沒有標(biāo)準(zhǔn)，那項(xiàng)目成員都會(huì)用他們自己定義的對(duì)他們有利的標(biāo)準(zhǔn)。

　　5. 不切合實(shí)際的進(jìn)度確定

　　項(xiàng)目最后期限和進(jìn)度往往是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和高層領(lǐng)導(dǎo)或發(fā)起人間的一場戰(zhàn)爭。每個(gè)組織或結(jié)構(gòu)都有他們自己的計(jì)算項(xiàng)目周期的政策。時(shí)間期限的確定可以是項(xiàng)目發(fā)起人，項(xiàng)目經(jīng)理，也可以是通過整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的仔細(xì)估算。

　　當(dāng)項(xiàng)目開始的時(shí)候，由于項(xiàng)目進(jìn)行無法實(shí)際知道，由諸多情況將導(dǎo)致對(duì)于時(shí)間期限都是一種估計(jì)和猜測，這種情況特別是在項(xiàng)目剛開始的時(shí)候很普遍。實(shí)際上，隨著項(xiàng)目的不斷進(jìn)行，很多不確定的因素逐漸確定，我們可以得到一個(gè)更加精確的項(xiàng)目期限。

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或高層管理縮減項(xiàng)目時(shí)間的另外一個(gè)因素是要強(qiáng)迫項(xiàng)目成員更加努力的工作。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目周期被估算出來以后，高層管理往往會(huì)再削減10-30%的項(xiàng)目周期，以保證所有的應(yīng)急進(jìn)度儲(chǔ)備都預(yù)留到項(xiàng)目之外(管理儲(chǔ)備)、那是否意味著項(xiàng)目發(fā)起人就絕對(duì)不能改變項(xiàng)目周期和期限呢?當(dāng)然不是。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃都是以一種極端且無任何儲(chǔ)備的方式計(jì)算出來的，項(xiàng)目發(fā)起人有責(zé)任和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)討論計(jì)劃的可行性，甚至有可能主動(dòng)縮減項(xiàng)目范圍。

　　6.工作分解結(jié)構(gòu)WBS

　　任何成功的項(xiàng)目都必須有一個(gè)詳盡的工作分解結(jié)構(gòu)WBS.通過工作分解結(jié)構(gòu)將項(xiàng)目需要進(jìn)行的工作分解成可以進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，成本控制和安排責(zé)任和人員的工作包或任務(wù)。許多項(xiàng)目的WBS分解往往膚淺和表面化，這種粗粒度的分解往往根本無法來跟蹤進(jìn)度，估算成本和安排任務(wù)。

　　WBS沒有分解到足夠詳細(xì)的級(jí)別，是根本無法進(jìn)行成本估算和進(jìn)度跟蹤的，或者說我們進(jìn)行的估算和跟蹤粒度太粗而根本無法達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的要求。通過一個(gè)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)會(huì)包含主任務(wù)-》子任務(wù)-》任務(wù)活動(dòng)?；蛘邔⒃赪BS工作包下還會(huì)存在工作任務(wù)和任務(wù)活動(dòng)的層次。分解的越細(xì)，我們?cè)饺菀装l(fā)現(xiàn)進(jìn)度和成本上存在的差距。

　　每一個(gè)項(xiàng)目在計(jì)劃過程中都會(huì)存在諸多假設(shè)。這些假設(shè)可能來源于以往歷史項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，假設(shè)就是你為了成功的完成項(xiàng)目，假定的一些安裝預(yù)想應(yīng)該發(fā)生的事情。假設(shè)如果不能實(shí)現(xiàn)，將直接影響到項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行，而且往往假設(shè)也是我們項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于這些風(fēng)險(xiǎn)我們必須制定相關(guān)的減輕措施和應(yīng)急方案，這些內(nèi)容都應(yīng)該做為WBS的重要組成部分。