施耐德電氣的歷史悠久，成立于170多年前， 公司最初起源于法國東部，當時從事金屬鑄造，生產多種金屬產品，供應給鐵路、輪船和武器市場。到了上個世紀中葉，歐洲鋼鐵產業(yè)進入成熟期，而施耐德電氣是一家非常善于創(chuàng)新的企業(yè)，總是在不斷尋找新興市場。

　　上世紀80年代，公司開始進行轉型，出售了所有與金屬有關的業(yè)務，開始收購電力和控制類業(yè)務，生產電力控制系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)。那一時期，收購了許多著名企業(yè)，許多為人們熟知的品牌都被納入施耐德電氣旗下，包括：梅蘭日蘭(merlin Gerin)，該品牌在歐洲低壓和中壓變頻器市場聲名顯赫;美國市場上的美商實快(Square D);自動化領域的TE電器(Telemecanique);還有當時在美國和中國都非常出名的莫迪康Modicon。到了上個世紀末，施耐德主要業(yè)務已轉為電力與控制。

　　如今，世界再次開始變革， 面臨的挑戰(zhàn)是全球最大挑戰(zhàn)之一 ， 保證能源供應，如此才能不斷驅動世界發(fā)展，在經濟發(fā)展與能源供給之間存在很強的相關性。施耐德電氣聆聽客戶的聲音，了解其需求，發(fā)現(xiàn)他們不僅需要控制系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)，還需要通過這些系統(tǒng)來降低能耗，來更加高效地生產，正因為此，施耐德決定邁出新一步，成為能效管理方面的全球領導者。

　　中國市場的戰(zhàn)略地位

　　對施耐德電氣來說，中國市場現(xiàn)在已非常重要，按員工人數(shù)衡量的話，中國已經是我們的第一大業(yè)務國，按收入衡量，則是第二大市場。因此，中國對我們非常重要，而且重要性不斷凸顯，中國市場的增長率遠高于世界其他地區(qū)。綜上，中國在我們的戰(zhàn)略中地位非常突出。

　　施耐德電氣在華的運營

　　過去三十年非常令人興奮，這是百年不遇的機會，中國市場規(guī)模如此龐大，人口多達13億，而在改革開放后三十年就實現(xiàn)了如此迅猛的增長與變革。對施耐德電氣來說，能夠分享此種增長和轉變實為幸運。我認為過去三十年是非常特殊的階段，增長非常迅猛和強勁，而今后10到20年仍將是好時光，但情況將有所不同，今后的增長將基于效率和自動化實現(xiàn)。以中國政府的下個五年計劃為例，一切都圍繞健康發(fā)展、圍繞降低單位GDP的能耗，對施耐德電氣這樣的公司來說，我們?yōu)閹椭蛻魬獙@些挑戰(zhàn)，助其在新階段繼續(xù)發(fā)展做好了充分準備。

　　我認為施耐德電氣在華遇到最大挑戰(zhàn)是理解市場，跟上市場的發(fā)展速度，過去三十年來中國市場發(fā)展如此迅速，回顧這種種變化簡直令人難以置信。置身其中，我們需要迅速作出決定，跟上市場和消費者的需求，這是個很有趣的挑戰(zhàn)。

　　中國市場的特殊之處

　　中國市場的獨特之處首先在于規(guī)模和速度。很少有市場或者說沒有其他任何市場能與中國的13億人口媲美，中國這些年來的發(fā)展速度也是極為罕見，這非常獨特，不僅在現(xiàn)在罕有其匹，在整個歷史上，如此大規(guī)模的高增長或許也是無與倫比。此外，中國市場很有活力，變化非?？?，這也正是中國市場最令人興奮的挑戰(zhàn)之一，市場進展和創(chuàng)新速度驚人，使人印象深刻。對施耐德電氣這樣的公司來說，意味著我們必須領先一步，不斷預測中國市場的新一步發(fā)展方向。對中國本身，以及在中國經營的企業(yè)，如何順應此種形勢都是個巨大挑戰(zhàn)，我認為事態(tài)發(fā)展得很好。

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　　今后五年中國工業(yè)降低能耗的關鍵點

　　建筑業(yè)和工業(yè)是兩個能源消耗大戶。在中國工業(yè)界的能耗尤其突出，因為中國是個工業(yè)國，擁有許多重要的制造產業(yè)。中國政府已經清晰地指出，提高能源和資源的利用效率是今后五年的最大挑戰(zhàn)。作為能源管理領域的全球先驅者，我們希望幫助客戶應對挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)并不容易解決，因為在節(jié)約能源的同時，人民生活水平和GDP還需要不斷提高，這是個良性的挑戰(zhàn)，對社會、對我們生活的地球都有好處。

　　中國企業(yè)對節(jié)約能源與降低能耗的認識正在不斷加深，但是，直到現(xiàn)在這還不是中國工業(yè)界的主要關注點——人人都知道這個話題，但仍不是企業(yè)最關注的，現(xiàn)在許多公司仍以提高產能為最大目標，因為中國的需求實在太大了。不過，現(xiàn)在全球變暖問題越來越深入人心，且能源價格節(jié)節(jié)攀升，中國非常依賴于煤炭和石油，其中很大一部分還依賴進口。因此，對于如何重新平衡，降低對能源的依賴度，如何為今后10-15年的發(fā)展找到足夠能源，全球各界都已經意識到這是個大問題，中國尤其如此，看看下個五年計劃的話，你會發(fā)現(xiàn)這幾乎是第一大議題。

　　施耐德電氣助力中國大規(guī)模項目

　　修德華：我們參與了許多大規(guī)?；A設施建設項目，以及眾多小型項目，涉及礦業(yè)、金屬行業(yè)、建筑業(yè)和地鐵建設等，所有這些行業(yè)都有施耐德電氣的身影。最大規(guī)模的項目或許是三峽大壩，其中應用了施耐德電氣的控制與電力技術;就北京而言，非常重要的南水北調項目，從中國中部調水到北方，這也用到了許多本公司技術。我們參與了絕大多數(shù)大項目，北京奧運會的多數(shù)場館都用上了施耐德電氣的技術，上海世博會同樣不例外。

　　良性競爭

　　沒人是“意外”地出現(xiàn)在某個市場——他們總有自己的客戶?，F(xiàn)在這個市場上的任何一家公司，都有客戶購買其產品或服務，都有滿意客戶的支持，只不過不同種類客戶的需求不同。以市政府為例，上馬大項目時可能喜歡跟某一類公司打交道，另一些項目則會選擇其他類型公司，這取決于很多因素，市場很有活力，每家公司都有自己的發(fā)揮空間。我們的許多競爭對手都很優(yōu)秀，令人印象深刻，我們很樂意作為該市場的參與者，這讓我們始終保持清醒，意識到必須為客戶帶來更多價值，競爭是一件很好的事情。

　　面對競爭，施耐德電氣明確指出，我們基本上就專注于一項業(yè)務，那就是能效管理。我們專注于成為該領域的專家，而不是試圖什么都做，我們的目標就是幫助客戶在降低能耗的同時提高產能，這使我們得以非常專注。第二大優(yōu)勢是，施耐德電氣是一家國際公司，足跡遍布全球各地，我們可以與全球各地的分公司分享經驗，比如相關行業(yè)的最佳實踐是什么，如何進一步改善?然后用以服務客戶。第三點是，我們既是全球公司，又是本土企業(yè)，我們在任何市場運營時，都強調要做本土企業(yè)，在中國我們的目標就是成為中國公司，在美國和法國就是美國公司與法國公司。

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　　中國的能源利用效率

　　這正是中國政府所關注的，中國現(xiàn)在單位GDP能耗遠高于更發(fā)達的國家，政府顯然已意識到這一問題，這方面確需提高利用效率。其他國家的經驗已經表明，使用更少的能源，來生產同樣數(shù)量的煤炭、鋼鐵或汽車等產品是可以實現(xiàn)的。僅僅通過應用最新的技術和方法，就可以節(jié)約大量能源，為國家為企業(yè)帶來許多好處。就中國本身而言，中國增長迅猛，且將繼續(xù)保持增勢，可能源并非無窮無盡，也不是免費的，成本總是存在的，人們正越來越認識到這一成本，正因為此，節(jié)能議題的重要性日益凸顯。

　　我認為中國能源利用效率較低只是迅速發(fā)展的一個副產品，過去二三十年來的迅速發(fā)展，最注重的顯然是生產，不斷提高產能，因為要實現(xiàn)生活水平的提高和GDP的增長，需求非常巨大?，F(xiàn)在中國進入了一個新階段，認識到上述模式不能一直持續(xù)下去，因為中國單位GDP能耗越來越高了，這一模式必須改變。

　　中國社會對節(jié)能問題的認識度很不錯，超過了許多其他國家。人們對節(jié)能問題的認識度越來越高，許多地方政府非常重視，甚至會在能耗超標的情況下停止供電。認識重要性后，第二步是具體如何實現(xiàn)?首先需要通過投資，建立起分析能源消耗的體系，沒有計量這個前提，什么都是空話。通過分析，可以找出哪些方面有節(jié)約空間，隨后作出改良，實現(xiàn)節(jié)能。通過測量分析，可以清晰地確定節(jié)能的效果。我們與許多鋼鐵公司合作，助其建立大規(guī)模投資建設能耗分析評估體系，了解哪些方面能源消耗較大，以及節(jié)約空間有多大。

　　就施耐德電氣而言，我們有許多非常優(yōu)秀的產品，其中部分已有多年歷史，另一些則是新發(fā)布的，我們現(xiàn)在所做的是為客戶提供一系列產品和解決方案，助其建設這些系統(tǒng)，包括能耗分析評估系統(tǒng)在內，同時向他們提供咨詢，指出“經過我們的估計，采取下列種種措施，你們可以節(jié)省20-30%能源”。來到施耐德電氣的北京總部大樓，這是中國總部兼亞太地區(qū)總部，你會看到該辦公樓應用了樓宇管理系統(tǒng)，也就是所謂的生態(tài)建筑平臺，這是管理整個建筑能源消費的系統(tǒng)。我們位于巴黎的新總部則是全球首棟滿足ISO 50001節(jié)能標準的建筑，這一切都是圍繞能效管理展開的，我們擁有眾多極具創(chuàng)新性的產品和解決方案，可促進各種相關目標的實現(xiàn)。

　　施耐德電氣的本土化戰(zhàn)略

　　在任何市場上，施耐德電氣都希望盡可能本土化，我們的戰(zhàn)略就是將國際化與本土化結合。施耐德電氣在中國市場的本土化程度越來越高，以我領導的部門為例，我們在中國銷售的產品中有85%產自中國;越來越多產品的研發(fā)工作也開始在中國進行，我們在華已有1000名研發(fā)工程師;我們不僅在華為中國市場生產，還開始供應全球市場;中國市場的本土高管也日益增加，我在中國市場的上司就是中國人，上世紀90年代施耐德電氣進行了一次收購，他隨之進入了本公司。綜上，我們在各個有業(yè)務的國家都越來越本土化。

　　目前我們堅持的一個策略是“China for China”，這意味著在中國進行更多投資，不僅打造制造能力，還要強化研發(fā)，并開發(fā)更多適合中國市場的產品和解決方案。這是我們現(xiàn)階段的一大投資，施耐德電氣在華已有千名研發(fā)人員，這還會繼續(xù)拓展。我們還探討到中國中西部去，現(xiàn)在許多增長機會已經來自中西部。下一個階段則是將中國作為全球平臺，正如新收購的利德華福，它不僅服務于中國市場，還可向全球輻射技術。